Radna ovisnost? Fenomen o kojem se ne priča, ali ga vidimo svakog dana na poslu

U svijetu u kojem se produktivnost često mjeri brzinom odgovora na e-mail i dužinom radnog dana, sve češće se govori o fenomenu radne ovisnosti. Iako se u popularnoj kulturi „workaholic“ ponekad doživljava kao kompliment, istraživanja posljednjih godina pokazuju da radna ovisnost može imati ozbiljne posljedice, ne samo za pojedinca, nego i za organizaciju. 

Prema analizi objavljenoj u Frontiers in Psychology 2023. godine, procjenjuje se da čak 15% zaposlenika globalno pokazuje obrasce radne ovisnosti. Najviše stope bilježe se u azijskim zemljama, gdje su kulturna očekivanja i radna etika usko vezane uz ideju uspjeha, dok su u Europi niže zahvaljujući većem naglasku na ravnoteži privatnog i poslovnog života. U novijem istraživanju iz 2024. godine autori naglašavaju i važnu razliku: radna ovisnost nije isto što i workaholizam iako se ti pojmovi često brkaju. 

Razlika između radne ovisnosti i workaholizma 

Radna ovisnost (work addiction) karakterizira unutarnju prisilu na rad, praćenu osjećajem krivnje ili tjeskobe kada osoba ne radi. Takvi zaposlenici ne mogu „isključiti mozak“ ni nakon radnog vremena, često rade vikendima, ignoriraju umor i potrebu za odmorom. Dugoročno, to vodi do iscrpljenosti, problema sa spavanjem, narušenih odnosa i smanjene učinkovitosti. 

Workaholizam, s druge strane, označava izrazitu predanost poslu, ali bez gubitka kontrole. Takve osobe rade puno jer to žele, ne zato što moraju. Iako i taj pristup može imati svoje rizike, razlika je u motivaciji i emocionalnom iskustvu: workaholik uživa u radu, dok radni ovisnik radi kako bi ublažio nelagodu. 

Zašto je važno da HR razlikuje ta dva pojma i što mogu učiniti 

Za HR stručnjake, lidere i menadžere ključno je prepoznati ovu razliku jer o njoj ovisi način intervencije. Radna ovisnost nije znak predanosti, nego signal preopterećenosti i emocionalnog disbalansa. 

Zaposlenici koji ne znaju stati često na kraju postaju manje produktivni, češće boluju, te gube angažman. Organizacije koje ne prepoznaju taj obrazac riskiraju tihu, ali ozbiljnu eroziju kulture, onu u kojoj se „rad do iznemoglosti“ vidi kao norma. 

Kako bi tome stali na kraj, potrebno je usmjeriti se na pet ključnih područja u kojima se može napraviti razlika: 

1. Prepoznati rane znakove i obrasce ponašanja 

Najvažniji korak je osvijestiti da prekovremeni rad, stalna dostupnost i odbijanje godišnjeg odmora nisu uvijek znak predanosti, nego često signal preopterećenosti i nesigurnosti. HR stručnjaci trebali bi promatrati obrasce ponašanja. Primjerice, tko redovito ostaje duže, tko izbjegava odmor i tko se teško isključuje. Kroz analizu podataka o radnom vremenu, bolovanjima i fluktuaciji, ali i kroz otvorene razgovore, mogu se prepoznati rani znakovi radne ovisnosti prije nego što preraste u izgaranje. 

2. Graditi kulturu ravnoteže 

Zdrava organizacijska kultura prepoznaje da produktivnost ne proizlazi iz količine, već iz kvalitete rada. HR može poticati menadžment da otvoreno komunicira važnost odmora, da se fleksibilni modeli rada ne promatraju kao privilegija, nego kao alat održive učinkovitosti. Potrebno je jasno pokazati da se uspjeh ne mjeri brojem prekovremenih sati, već rezultatima postignutima u razumnim okvirima. Kultura koja cijeni ravnotežu dugoročno stvara motiviranije, zadovoljnije i zdravije zaposlenike. 

3. Osnažiti menadžere i postaviti granice 

Menadžeri imaju presudnu ulogu jer njihovo ponašanje izravno oblikuje način rada timova. Ako lider redovito radi vikendom, šalje poruke kasno navečer ili otvoreno hvali one koji "uvijek mogu", stvara se klima u kojoj je iscrpljenost normalizirana. HR bi zato trebao ulagati u edukaciju menadžera o emocionalnoj pismenosti, prepoznavanju stresa i važnosti postavljanja granica. Lideri trebaju biti primjer, osobe koje znaju stati, koje otvoreno govore o potrebi za odmorom i koje svojim ponašanjem pokazuju da ravnoteža nije slabost, nego zrelost. 

4. Koristiti podatke i analitiku za prevenciju 

Radna ovisnost rijetko se vidi odmah, ali se jasno odražava u brojkama. Povećani broj prekovremenih sati, pad angažiranosti ili rast bolovanja mogu biti prvi pokazatelji da nešto nije u redu. Da bi to prepoznali na vrijeme, HR-ovci trebaju imati jasne podatke o tome kako se ljudi zaista osjećaju na poslu i što ih opterećuje. 

Upravo zato su alati poput Pulsera dragocjeni saveznik svakom poslodavcu koji želi razumjeti što se događa unutar njegove organizacije. Kroz Pulser platformu moguće je brzo i pouzdano izmjeriti zadovoljstvo zaposlenika, razinu angažiranosti, eNPS i glavne faktore motivacije, ali i usporediti rezultate s drugim tvrtkama u branši te s najboljim hrvatskim poslodavcima. Ono što Pulser čini posebnim jest činjenica da zaposlenicima omogućuje da anonimno i otvoreno progovore o svojim iskustvima i izazovima, bez straha od posljedica. 

Posebno je zanimljivo da Pulserova istraživanja kontinuirano pokazuju kako organizacija rada i osjećaj pravednosti često dobivaju najniže ocjene među zaposlenicima. No istodobno, zaposlenici vrlo jasno nude prijedloge kako te aspekte unaprijediti, što potvrđuje koliko je važno imati mehanizme koji omogućuju da se njihov glas čuje. Korištenjem takvih alata HR dobiva puno više od pukih podataka. Dobiva mapu organizacijskog zdravlja i priliku da djeluje preventivno, prije nego što problemi poput radne ovisnosti, stresa ili nezadovoljstva postanu ozbiljni. Analitika na taj način postaje sredstvo razumijevanja i razvoja, a ne samo statistika za izvještaj. 

5. Otvoriti razgovor o granicama i redefinirati angažiranost 

Najveća promjena događa se kada se o temi može otvoreno govoriti. HR bi trebao poticati dijalog o mentalnom zdravlju, umoru i granicama, bez stigme i osjećaja krivnje. Važno je redefinirati i sam pojam angažiranosti – angažiran zaposlenik nije onaj koji radi najviše, nego onaj koji radi s fokusom, zadovoljstvom i osjećajem smisla. Kada se u organizaciji uspostavi takva kultura, zaposlenici prestaju osjećati potrebu da stalno dokazuju svoju vrijednost kroz sate rada, a počinju je izražavati kroz kvalitetu svog doprinosa.