Zašto zaposlenici gube motivaciju, i zašto problem nije u njima?

Angažiranost zaposlenika na globalnoj razini nalazi se na najnižoj razini u posljednjih deset godina.

Prema najnovijem istraživanju Gallupa, samo petina zaposlenika istinski se osjeća uključeno i motivirano na svom radnom mjestu - prenosi HRD.

Stručnjaci ovaj trend nazivaju „velikim udaljavanjem“ (Great Detachment), a njegove posljedice osjećaju i zaposlenici i organizacije.

Ipak, mnoge tvrtke na ovaj izazov i dalje odgovaraju na isti način: organiziraju dodatne radionice otpornosti, provode nova istraživanja zadovoljstva ili uvode kratkoročne inicijative za podizanje morala zaposlenika.

Prema Aoife O'Brien, autorici knjige Thriving Talent, upravo je takav pristup dio problema.
„Često se fokusiramo na popravljanje ljudi, umjesto da preispitamo uvjete i okruženje koje smo stvorili za njihov rad“, ističe O'Brien.

O'Brien smatra da niska angažiranost nije odraz nedostatka motivacije ili truda zaposlenika. Ona je prije svega pokazatelj da nešto u organizacijskom okruženju ne funkcionira kako bi trebalo.

„Potrebno je promijeniti način razmišljanja – od uvjerenja da je na pojedincu da bude angažiraniji prema odgovornosti lidera da stvore uvjete u kojima ljudi mogu dati svoj maksimum“, kaže.

Njezin model razvoja organizacija temelji se na četiri međusobno povezana elementa.
Temelj predstavlja psihološka sigurnost, dok su ostala tri stupa organizacijska kultura, individualni motivatori zaposlenika te sposobnosti i dinamika timova. Na vrhu svega nalazi se liderstvo koje može podržati ili ugroziti sve ostale elemente.

Jedan od ključnih problema koje O'Brien prepoznaje jest činjenica da organizacije redovito mjere angažiranost zaposlenika, ali rijetko istražuju njezine stvarne uzroke.

„Mnoge tvrtke pokušavaju riješiti problem površinskim aktivnostima, bez dubljeg razumijevanja razloga zbog kojih su zaposlenici izgubili motivaciju“, objašnjava.

Prema O'Brien, prvi korak prema većoj angažiranosti zaposlenika jest stvaranje psihološki sigurnog radnog okruženja.

Pojam psihološke sigurnosti razvila je profesorica Harvard Business Schoola Amy Edmondson, a odnosi se na atmosferu u kojoj se zaposlenici osjećaju dovoljno sigurno da izraze svoje mišljenje, postave pitanja, ukažu na problem ili priznaju pogrešku bez straha od negativnih posljedica.

Mnoge organizacije smatraju da imaju psihološki sigurnu kulturu samo zato što nema otvorenih sukoba među zaposlenicima. No upravo suprotno može biti znak problema.

„Kada svi uvijek pristaju na sve i nitko ne postavlja pitanja, to nije pokazatelj psihološke sigurnosti. Naprotiv, to može značiti da se ljudi ne usude iznijeti svoje mišljenje“, upozorava O'Brien.

Prava psihološka sigurnost postoji kada zaposlenici mogu konstruktivno osporiti odluke, predložiti drugačija rješenja ili ukazati na nerealna očekivanja.

Za izgradnju psihološke sigurnosti O'Brien ističe važnost četiri elementa:

Posebno naglašava važnost posljednjeg elementa.

„Potrebno je iskreno brinuti o ljudima s kojima radimo. Kada zaposlenici osjete da su njihova dobrobit, razvoj i uspjeh važni organizaciji, to se jasno vidi u svakodnevnim odnosima“, kaže.

Nerijetko se može čuti argument da ovakav pristup predstavlja dodatno opterećenje za menadžere i organizacije koje su već pod pritiskom rezultata.

Međutim, O'Brien smatra da nije riječ o dodavanju novih zadataka, nego o promjeni načina na koji se postojeći procesi vode.

Lideri već održavaju sastanke, razgovore jedan na jedan i donose odluke o načinu rada. Ključno pitanje je koriste li te prilike samo za praćenje rezultata ili i za razumijevanje što pojedincima treba kako bi bili uspješni.
Jednako je važno razumjeti da različite zaposlenike motiviraju različite stvari.

„Često pretpostavljamo da druge motivira isto što i nas. Zbog toga uvodimo univerzalne motivacijske modele koji ne daju željene rezultate“, objašnjava.
Rješenje je jednostavno: pitati, slušati i stvoriti okruženje u kojem ljudi mogu otvoreno govoriti o svojim potrebama, interesima i snagama.

Ulaganje u iskustvo zaposlenika nije samo pitanje zadovoljstva na radnom mjestu. Ono izravno utječe na poslovne rezultate.

Organizacije koje ljude promatraju isključivo kao resurs za ostvarivanje ciljeva s vremenom se suočavaju s padom inovativnosti, povjerenja i inicijative zaposlenika. S druge strane, tvrtke koje ulažu u kvalitetnu organizacijsku kulturu i razvoj lidera stvaraju okruženje u kojem zaposlenici žele doprinositi više od onoga što je formalno propisano opisom posla.

„Kada stvorimo okruženje u kojem ljudi osjećaju ispunjenost kroz svoj rad, bolji poslovni rezultati dolaze kao prirodna posljedica“, zaključuje O'Brien.

Poruka za menadžere i HR stručnjake je jasna: umjesto traženja novih programa za povećanje angažiranosti, potrebno je analizirati kakvo smo radno okruženje stvorili. Dugoročna angažiranost ne nastaje kroz pojedinačne inicijative, nego kroz kulturu u kojoj zaposlenici imaju povjerenje, osjećaj svrhe i uvjete za kvalitetan rad.