Od kontrole do povjerenja: kako je Replek u proizvodnoj farmaceutskoj industriji izgradio kulturu fleksibilnosti

Replek je makedonska farmaceutska proizvodna kompanija s više od 80 godina tradicije – industrija u kojoj se uspjeh godinama mjerio strojevima, standardima kvalitete i fizičkom prisutnošću na proizvodnoj traci. Upravo je zato hibridni model rada koji je kompanija uvela za dio zaposlenika djelovao gotovo kontraintuitivno.
No za Tanju Ivanovu-Gjorgjievsku, CPO-icu Repleka, ta odluka nije bila eksperiment s lokacijom rada, nego temeljna promjena filozofije vođenja ljudi – pomak s kontrole na povjerenje.

U razgovoru koji slijedi, Tanja objašnjava kako je tradicionalna proizvodna kompanija pronašla hrabrost izaći iz rigidnih okvira industrije, kako su menadžeri reagirali na gubitak kontrole nad prisutnošću zaposlenika, koji je bio najveći operativni izazov u provedbi REset platforme te što Replek planira dalje graditi kako bi zadržao zamah promjene koju je pokrenuo.

Replek je proizvodna farmaceutska kompanija u Makedoniji koja je uvela hibridni model rada. Kako je izgledao trenutak u kojem ste odlučili izaći iz tradicionalnih okvira proizvodne industrije i reći: „Mi to možemo i želimo, unatoč rigidnosti industrije“?

Ključni trenutak bio je kada smo shvatili da se kompanija može razvijati samo onoliko brzo koliko se razvija njezina kultura.
Replek je kompanija s 80+ godina tradicije, snažnim proizvodnim nasljeđem i jasnim standardima kvalitete. Upravo zbog toga naša odgovornost nije bila samo očuvati ono što nas je činilo uspješnima, već imati hrabrosti mijenjati način na koji radimo i vodimo ljude.

Nismo krenuli od pitanja: „Možemo li kao farmaceutska proizvodna kompanija uvesti hibridni model rada?“ Krenuli smo od puno važnijeg pitanja: „Kakvu organizaciju želimo graditi u budućnosti i kako želimo privući, razvijati i zadržati najbolje ljude?“

Shvatili smo da se očekivanja zaposlenika mijenjaju i da moderna organizacija mora pronaći ravnotežu između poslovnih zahtjeva i potreba ljudi. Za nas fleksibilnost nije samo pitanje mjesta rada. Fleksibilnost je pitanje povjerenja, odgovornosti i načina na koji organizacija vodi svoje ljude.
Naravno, farmaceutska proizvodnja ima svoje specifičnosti i dio naših zaposlenika mora biti fizički prisutan u proizvodnim procesima. Ali tamo gdje priroda posla omogućuje fleksibilnost, željeli smo ponuditi drugačiji pristup – pristup koji se temelji na jasnim ciljevima, autonomiji i odgovornosti.

Uvođenje hibridnog modela nije za nas bila samo promjena načina rada. Bio je to korak prema kulturi u kojoj se fokus pomiče s kontrole na povjerenje, s prisutnosti na rezultate i s tradicionalnog upravljanja na moderno liderstvo.
Kao CPO vjerujem danas više nego ikada, uspjeh kompanija ne određuju samo tehnologija, procesi ili proizvodi. Pobjeđuju organizacije koje imaju ljude sposobne brzo učiti, prilagođavati se promjenama i stvarati nove vrijednosti. Zato je uloga lidera stvoriti okruženje u kojem ljudi imaju povjerenje, prostor za razvoj i odgovornost da aktivno sudjeluju u promjenama.

Zato je ova odluka bila jasna poruka: Replek poštuje svoju bogatu tradiciju, ali ima ambiciju graditi organizaciju budućnosti.

Kako su menadžeri i voditelji timova reagirali na uvođenje hibridnog rada i fleksibilnog radnog vremena? Je li postojao strah od pada produktivnosti i kako ste ga adresirali?

Kao i kod svake značajne organizacijske promjene, bilo je različitih reakcija. Neki lideri su odmah prepoznali vrijednost fleksibilnijeg načina rada, dok su drugi prirodno imali pitanja i određenu zabrinutost – prvenstveno vezano uz održavanje produktivnosti, koordinaciju timova i način upravljanja rezultatima kada ljudi nisu fizički prisutni.

Smatrali smo da je najvažnije ne nametnuti promjenu, nego uključiti lidere u proces i pomoći im razumjeti zašto to radimo. Hibridni model nije promjena lokacije rada, nego promjena načina liderstva. Razgovarali smo o tome da se uspješan menadžment više ne temelji na praćenju prisutnosti, nego na jasnim očekivanjima, ciljevima, povjerenju i odgovornosti. Naši lideri su dobili podršku kroz komunikaciju, razgovore i usmjeravanje prema novom modelu upravljanja.

Također smo jasno definirali da fleksibilnost nije privilegija bez odgovornosti. Ona dolazi uz povjerenje, ali i uz odgovornost prema timu, rokovima i poslovnim rezultatima. Istovremeno, ovaj model je imao pozitivan utjecaj i na dobrobit zaposlenika. Smanjenje svakodnevnog stresa, bolja ravnoteža između privatnog i poslovnog života te veća autonomija doprinose većem zadovoljstvu, angažiranosti i energiji koju zaposlenici ulažu u svoj rad.
Za mene je najveća promjena bila u tome što smo počeli graditi kulturu u kojoj lider ne upravlja time gdje se ljudi nalaze, nego kako im omogućiti da daju svoj najbolji doprinos.

Na projektu je radio mali tim od samo troje ljudi iz HR-a, a obuhvatili ste svih 411 zaposlenika. Koji je bio najveći operativni izazov s kojim ste se suočili tijekom dizajna i implementacije REset platforme?

Najveći izazov nije bio implementirati aktivnosti za 411 zaposlenika. Najveći izazov bio je stvoriti promjenu koja će biti prihvaćena i življena u cijeloj organizaciji.

Od početka smo znali da REset ne smije biti HR projekt. Morao je postati dio organizacijske kulture. Zato smo krenuli od slušanja ljudi – kroz ankete, otvorene razgovore i kontinuirani feedback – kako bismo razumjeli stvarne potrebe zaposlenika i kreirali rješenja koja imaju smisla za različite timove i različite životne situacije.

Mali HR tim je postavio okvir i vodio proces, ali stvarni uspjeh došao je kroz uključenost zaposlenika i snažnu podršku top managementa. Za mene je najveća lekcija ovog projekta jednostavna: velike transformacije ne stvaraju veliki timovi, nego jasna vizija, povjerenje i sposobnost da cijelu organizaciju pokrenete prema istom cilju.
REset je pokazao da kada ljudi osjete da nisu samo korisnici promjene, nego njezini kreatori, tada promjena postaje održiva.

REset je pokrenut u ožujku 2024. godine kao kontinuirana inicijativa. Što je sljedeći korak za REset u idućih 12 mjeseci? Kako planirate održati ovaj visoki val pozitivne energije među zaposlenicima?
Kada smo pokrenuli REset, nismo željeli kreirati još jedan program za zaposlenike. Naša ambicija bila je puno veća, željeli smo izgraditi organizaciju u kojoj ljudi mogu ostvariti svoj puni profesionalni potencijal, a istovremeno imati podršku u važnim životnim trenucima.

Vjerujemo da budućnost upravljanja ljudima nije u tome da zaposlenike promatramo samo kroz njihovu radnu ulogu. Ljudi dolaze na posao sa svojim životnim iskustvima, obiteljskim odgovornostima, ambicijama i izazovima. Organizacije koje žele dugoročno privući i zadržati najbolje talente moraju razumjeti cijelog čovjeka, a ne samo zaposlenika.

Upravo zato smo razvili ekosustav podrške roditeljstvu unutar REset platforme. Polazimo od uvjerenja da zaposlenicima nije potrebna ista podrška u svakoj životnoj fazi. Potrebe budućih roditelja, novih očeva, majki koje se vraćaju nakon rodiljnog dopusta ili samohranih roditelja potpuno su različite i odgovorna organizacija mora znati odgovoriti na te različite potrebe.

Kroz platformu REcare implementirali smo programe koji podržavaju zaposlenike kroz ključne životne tranzicije. Uveli smo pet dana plaćenog dopusta za nove očeve, kao podršku aktivnom roditeljstvu i ravnopravnijoj podjeli obiteljskih odgovornosti. Razvili smo i program postupnog povratka na posao nakon rodiljnog dopusta, koji omogućuje lakšu tranziciju, sigurniji povratak u radno okruženje i očuvanje kontinuiteta karijere.

Posebno nam je važno da roditeljstvo, osobito za žene, nikada ne bude prepreka profesionalnom razvoju. Vjerujemo da zaposlenici ne bi trebali osjećati pritisak da biraju između uspješne karijere i kvalitetnog obiteljskog života. Uloga moderne kompanije nije tražiti taj izbor od ljudi, nego stvoriti uvjete u kojima mogu ostvariti oboje.

Istovremeno smo kroz platformu REstrong razvili poseban program podrške samohranim roditeljima/skrbnicima, koji uključuje fleksibilnije modele rada, psihološku podršku, mentorstvo, dodatne slobodne dane i ciljanu pomoć u situacijama kada je ona najpotrebnija. Time dodatno jačamo kulturu jednakih mogućnosti i osiguravamo da životne okolnosti ne budu prepreka razvoju i napredovanju.

Za mene je to sljedeća faza razvoja wellbeinga. Više ne govorimo samo o benefitima. Govorimo o kulturi u kojoj ljudi osjećaju da ih kompanija vidi, razumije i podržava.

Jer kada zaposlenici ne moraju birati između karijere i života, dobivamo više od zadovoljnih zaposlenika – dobivamo ljude koji su angažiraniji, lojalniji i spremniji zajedno graditi budućnost kompanije.